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讀故事能感悟人生， 有效目標管理能成就企業
一位青年滿懷煩惱去找一位智者，他大學畢業后，曾豪情萬丈地為自己樹立了許多目標，可是幾年下來，依然一事無成。他找到智者時，智者正在河邊小屋里讀書。智者微笑著聽完青年的傾訴，對他說：“來，你先幫我燒壺開水！”青年看見墻角放著一把很大的水壺，旁邊是一個小火灶，可是沒發現柴火，于是便出去找。他在外面拾了一些枯枝回來，裝滿一壺水，放在灶臺上，在灶內放了一些柴便燒了起來，可是由于壺太大，那捆柴燒盡了，水也沒開。于是他跑出去繼續找柴，回來的時候那壺水已經涼得差不多了。這回他學聰明了，沒有急于點火，而是再次出去找了些柴，由于柴準備充足，水不一會就燒開了。
智者看了看，將一壺開水全倒了，重打了一壺冷水，說：“你再幫我燒壺開水好嗎？”青年看了看剩下的不多的柴，搖了搖頭“燒不了了，四周能找的柴都被我找來了，剩下的這點柴不夠燒開一壺水”。智者什么也沒說，將水壺里的水倒掉了一大半，然后交給青年……青年若有所思地點了點頭，一會兒將就水燒開了。
智者接著說：“你一開始躊躇滿志，樹立了太多的目標，就像這個大水壺裝了太多水一樣，而你又沒有足夠的柴，所以不能把水燒開，要想把水燒開，你或者倒出一些水，或者先去準備柴！”青年恍然大悟。回去后，他把計劃中所列的目標去掉了許多，只留下最近的幾個，同時利用業余時間學習各種專業知識。幾年后，他的目標基本上都實現了。
中國人向來是不缺目標的，但中國企業的目標管理卻做得并不好，歸結到兩點，一個是目標訂完了就完了，既沒有把目標變成相應的計劃，也不能及時有效地追蹤目標實現的過程。
企業目標應有一個總的目標和各個時期的分目標。具體到某個時期的分目標就通過質量目標和個人目標的實現來實現。具體的目標要根據各個公司的具體情況來定。
關于目標設置，不能太高，那樣根本不能實現，但是也不能太低，太容易實現了會浪費很多資源。可以把企業目標定在一個能夠通過努力達到的目標基礎上略高一點的目標，這樣如果超常發揮能夠達到企業目標，如果正常發揮雖然達不到企業目標，但是達到了心里能夠接受的目標，也是可以的。
有個人經過一個建筑工地，問那里的石匠們在干什么？三個石匠有三個不同的回答——
第一個石匠回答：“我在做養家糊口的事，混口飯吃。”
第二個石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。”
第三個石匠回答：“我正在蓋一座教堂。”
如果用“目標管理”的指標來衡量這三個石匠，我們會發現第一個石匠的自我期望值太低，這不是公司所需要的。第二個石匠的自我期望值太高，在部門中，此人很可能是個特立獨行的人，而且他所設定的目標可能并不能實現，管理者也不能與他很好的溝通。第三個石匠的目標才真正與公司目標、部門目標高度吻合，他的自我啟發意愿與自我發展行為才會與公司目標的追求形成和諧的合力。
"目標管理"的概念是管理大師德魯克1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出"目標管理和自我控制"的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
所以"企業的使命和任務，必須轉化為目標"，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
目標管理提出以后，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰后西方經濟由恢復轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競爭能力，目標管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。
目標管理是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行"自我控制"，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。
目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。
優點：
1.目標管理對組織內易于度量和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術上具有可分性的工作，由于責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。
2.目標管理有助于改進組織結構的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。
3.目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由于強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯系起來，因而提高了士氣。
4.目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關系。
缺點：
1.目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化；許多團隊工作在技術上不可解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益復雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。
2.目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有"機會主義本性"的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。
3.目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的；每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。
4.有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。
鑒于上述分析，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。
